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Las clases y títulos de negocios se basan tradicionalmente en teorías desarrolladas para una economía basada en productos y se construyen en unidades como contabilidad, marketing, finanzas, etc. Mientras tanto, la economía ha cambiado drásticamente.

“Estamos en una época de profundos cambios económicos. Y, de hecho, creemos que el cambio económico de hoy es tan grande como el cambio económico de hace un siglo, con el surgimiento de monopolios gigantes en petróleo, electricidad, acero y banca”, dijo Marshall Van Alstyne, Questrom professor of management, chair of information systems en Boston University, y ganador del premio Thinkers50 Digital Thinking Award.

Los cursos y programas de negocios innovadores están abordando este nuevo panorama económico. Los profesores que están a la vanguardia en el desarrollo de nuevos modelos y marcos de negocios están enseñando a los líderes de hoy y del mañana cómo aplicar nuevos puntos de vista comerciales, encontrando nuevas soluciones haciendo nuevas preguntas y desarrollando las habilidades de liderazgo fundamentas que demanda el mercado actual.

Sumérgete en dos perspectivas de nuestra economía cambiante (experiencia y plataforma) y descubre cómo puedes aprovechar los puntos de vista y las herramientas que los profesionales de negocios actuales necesitan para construir y liderar organizaciones prósperas.

Líder en la economía de la experiencia

En la economía de la experiencia, o economía de los servicios, el valor no se crea únicamente mediante productos físicos, sino que se crea conjuntamente a través de las experiencias. Al aprovechar las tecnologías de rápida evolución, las empresas pueden comprender a los consumidores mejor que nunca y conectarse e interactuar a través de una gama cada vez mayor de canales.

“Tienes que ser capaz de salir de tu zona de confort y, en lugar de sentir el mundo a través de la lente de un producto, ver el mundo a través de una lente de experiencia. La realidad es que el 80% de la economía global o ciertamente en los países desarrollados ahora está en el sector de servicios. Se trata de cosas no rígidas. Está en hoteles y restaurantes. Es atención médica, es finanzas, es educación, es gobierno ”, dijo David Solnet, profesor asociado de gestión de servicios y líder de la Maestría en línea de liderazgo en innovación de servicios en la Escuela de Negocios de la Universidad de Queensland.

“Existe una diferencia entre liderar y administrar organizaciones que venden cosas intangibles o una experiencia que la gente compra durante un período de tiempo. Es decir, está bien, en lugar de ver mi negocio como un negocio de tecnología que intenta generar ingresos, voy a pensar en cada punto de contacto y cómo eso afecta la probabilidad de que nuestros clientes regresen a nuestro sitio la próxima vez “.

Este cambio de mentalidad es la base del título del programa de posgrado en Liderazgo en Innovación de Servicios que Solnet ayudó a construir desde cero. El programa desafía el pensamiento tradicional y equipa a los profesionales de negocios con las habilidades para integrar ese nuevo pensamiento en sus organizaciones.

“No puedes convertirte en un líder de una organización que está tratando de impulsar la excelencia en la experiencia del cliente sin tener también la excelencia y la capacidad de cambiar y evolucionar según sea necesario, para mantenerte al día con los competidores y los clientes o por delante de ellos”, dijo Solnet.

“Estas grandes ideas deben infiltrarse en toda la organización. Entonces, estamos pensando en los clientes no solo externamente, sino también internamente. Hay muchos fracasos en el intento de transformación porque en realidad no lo están tomando lo suficientemente profundo en el ADN de la organización “.

Conversión de productos en plataformas

En un negocio de plataformas como Uber y Apple, los principales activos de una empresa no son los bienes físicos, sino la información y las interacciones conectadas a través de mercados bilaterales. En Apple, por ejemplo, los desarrolladores de aplicaciones y los usuarios de aplicaciones forman dos partes que crean valor; en Uber, son los conductores y los pasajeros. A medida que crece cada parte del mercado, el valor se amplifica.

“Todas estas plataformas se deben a lo que se denomina “efectos de red”, donde los usuarios atraen a los usuarios. Una red social es cada vez más valiosa a medida que se unen más personas, o es el mercado de Amazon donde obtiene más compradores que atraen a más comerciantes y más comerciantes que atraen a más compradores. Los terceros están incurriendo en esos costos, por lo que puede escalar a velocidades arbitrariamente rápidas. Es un modelo de negocio fundamentalmente diferente si ni siquiera se incurre en el costo marginal de producción”, dijo Van Alstyne.

Van Alstyne es autor de un libro sobre este tema y es el instructor del curso Platform Strategy for Business de la Universidad de Boston, parte del programa Digital Leadership MicroMasters, que explora cómo se ven estos modelos de negocios fundamentalmente diferentes y las herramientas necesarias para diseñar, lanzar, monetizar, y competir en un mercado de plataformas en red.

“Dado que las plataformas requieren nuevos enfoques para la estrategia, también exigen nuevos estilos de liderazgo. Las habilidades que se necesitan para controlar estrictamente los recursos internos simplemente no se aplican al trabajo de nutrir los ecosistemas externos”, dijo Van Alstyne.

Esta idea de nutrir ecosistemas externos es el núcleo del concepto por el que Van Alstyne fue reconocido por Thinkers50: la empresa invertida (Thinkers50: the inverted firm).

“Entonces, normalmente, si tú enseñas en la escuela de negocios finanzas o contabilidad, tecnología de la información, administración de operaciones, marketing, todos tienden a administrar los procesos de creación de valor de la empresa. Las cosas que hacen los empleados. [Sin embargo, en las plataformas] no se pueden escalar los efectos de red dentro de la empresa tan fácilmente como fuera de ella. La implicación es que las actividades de creación de valor se mueven de adentro hacia afuera, por lo que en lugar de la conectividad de valor que realizan los empleados, las actividades de creación de valor las realizan cada vez más usuarios fuera de la empresa. Y hay que gestionar la creación de valor externo de manera diferente ”, dijo Van Alstyne.

El mundo empresarial actual ya no es el de siempre. Explora cursos y programas que desarrollan las perspectivas y habilidades que necesitas para liderar organizaciones hacia el futuro.


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